内容来源：年3月25日，北京大学营销升级总裁研修班课上，灰度认知社创始人曹升先生主讲《认知战法》。笔记侠作为课程笔记合作方，经主办方和讲者授权发布。

今天分享的主题是“认知战法”，非常高兴能有这个机会跟大家做一个交流。

一、人是怎么做决策的？

为什么卡尼曼这样的心理学家会获得诺贝尔经济学奖？

原因是心理学家告诉我们，人的决策是非理性的，做决策时人的第一反应是人性，第二反应是认知。

1.人性层面

人是凭着人性做决策的，能触动人性、激发人性、顺应人性的相关产品，消费者容易决策，容易火爆。比如靠对美的追求、品牌感强而火爆的化妆品；符合人性的三俗广告；陌生人社交软件等。

有一个非常奇怪的心理现象，越是重大的决策，往往越是靠直觉。

2.认知层面

为什么有些公司获客成本高？一言以避之，那就是“功能营销”。

功能营销的弊病就是，一上来就硬介绍产品功能，把客户带到功能认知上去，决策成交率会越来越低。

为什么呢？因为，做认知决策时，人会考虑利弊，会考虑多种可能性与替代品，在多种事物中进行关联、比较、选择，最终决策。所以决策周期越来越长，决策力度越来越低。

要想压缩认知决策周期，就要在产品设计和营销环节，更多的要让用户产生一个“认知”，但是决策的时候，要把用户往“人性”方向去推，决策会更快，更能实现规模化销售。

换成大白话说，理性诉求，感性表达，才是高效率的营销。比如，你卖的是房子，而客户买的是家，以及家的“认知”与“人性”的幸福感。

3.简而言之

人性决策=情绪触发+情感触发+功利触发

认知决策=认知关联+认知比较+最优化选择

与认知决策周期相比，更要命的是，功能营销没有办法抓住客户的注意力。缺少用户触点，就无法产生自然流量。

自然流量是指你没有做广告，就有客户自己找上门来而形成的流量。是否有自然流量，是区分营销效果的重要标志。

二、外卖大战的商业认知

外卖行业用互联网工具来提升商业价值，但是商业逻辑的底层还是传统产业。它似乎没有那么多技术含量，然而在我们不认为外卖是个大产业的时候，饿了么做到了九十多亿美元的企业估值。

看过一个市场数据，美团外卖大概占市场份额60%多一点，饿了么占30%多一点，两强之后再剩下的那些品牌总和也不过就几个点了。

为什么整个中国只有美团和饿了么两家占这么大的份额，其他人就做不起来呢？

1.饿了么是怎么起来的？

饿了么团队创业时都还是大学生。他们为什么会进入外卖行业？

几个年轻的大学生要生存，就想做一件事能赚钱。大学生没有资源，什么都干不了。到了中午饿了，好像吃饭是痛点，是刚需，思路就跳到这里来了：我们在这里创业行不行啊？一下子脑洞大开。

饿了么的商标是大有讲究，它和红牛、脑白金都有一个很狡猾的地方——场景驱动。

最早用这一套路的是著名饮料品牌红牛，“困了累了喝红牛”。红牛=极限，它主打极限运动精神，但是广告词打的却是场景驱动，“困了累了”是一种用户场景。

脑白金也一样狡猾，“送礼就送脑白金”，你都不知道产品有什么功能？送的是什么东西？它打的也是用户场景。

“小饿小困就喝香飘飘”，打的也是场景。

饿了么，硬生生地把一个场景，变成了它的商标，把两个不相关的事物关联起来了。于是，经过一段时间的沉淀，在用户心智中，饿了么=外卖。

2.谁是饿了么第一个对标？

SHERPA’S，中文名“食派士”。这个名字很不容易记住。在中国做生意，用户对中文品牌无感那就真的输在起跑线上了。

①食派士起家的原因

食派士是一个叫马克的美国人做的，他是中欧国际工商学院的MBA学生。他在中国吃饭比较痛苦，有三个原因：

第一，不熟悉中餐菜名典故。餐馆服务生往往不会说英语。他是老外懂一点点中文，但是一看菜单就心惊肉跳，什么叫“蚂蚁上树”，什么叫“狮子头”，什么叫“鱼香肉丝”，没有蚂蚁，也没有鱼啊，这不是骗我吗？

第二，他作为一个外国人，在餐馆吃饭会有人围观。用户体验非常不好，他不喜欢这种感觉。

第三，西餐厅数量稀少。他作为一个外国人更喜欢的是西式餐厅，或者就是酒吧这样的地方做的一些西餐。

但是问题来了，如果是中餐，方圆百米内很可能有好几家店，但是如果想买到西餐，可能1公里外都没有这样的店，到3公里外才会有2家店。

他的创业基于什么？也是场景（外国人就餐体验差，这是痛点）。

他对外国人就餐的痛点有了一个差异化认知，因为有这三个痛点，所以做这个生意的商业逻辑是通的。

他做的生意也是高度差异化的，主要在上海、苏州、北京3个城市展开业务。年开始做，年正式运营，应该是在中国有品牌的外卖鼻祖。

②食派士的比较优势是什么？

它是外国人认可的、高端的中国外卖第一品牌，尽管是小众，也是一个用户心智接受的品类第一。

差异化就意味着避免了跟行业老大正面交锋，有效地避开了价格战。品类受消费者认可，可以有自然流量，可以提价，还避开了红海一样的恶性竞争。

食派士在三个城市开了3个平台，服务了约家的企业，客单价在元左右。

它是中国客单价最高的外卖平台之一了，有自身的比较优势，但缺点也同样明显，就是本地化运营、互联网化运营相当地不充分，没能抓住外卖大风口，顺势做大做强。年食派士被百盛中国收购。

③饿了么向食派士学什么？

食派士最土的地方在于，竟然到处发小册子。在广场上看见一个老外就送他一份宣传单，上面有中文和英文的说明。食派士常年坚持发小册子，做得不错，因为客单价高，即使不做互联网运营也能活得很滋润。

饿了么学习它印小册子做推广，但是创始团队都是学生，没有钱，怎么印1万份？

他们就想了个办法，找到一家别克4S店，联合印制广告，免费帮人派发，这样就把小册子的成本覆盖了。

这里要说一个非常重要的概念。

商业认知有三大战场：产品战场、心智战场、金融战场。

饿了么印宣传单的举动就是在金融战场打的，拿自己不存在的比较优势找别克4S店融了一笔宣传费。非常高明，饿了么主要卖产品赚钱，没想到在没有卖产品的时候也能赚一笔钱。

“原来我们公司除了卖产品卖服务，其他也有地方是可以卖钱的”，这就是金融。

是不是脑洞大开？

很多人都误以为，金融就是以钱为产品的买与卖，我是做产业的，跟我关系不大。这是狭义的金融，是对金融的重大误解。

我提一个概念，建议大家记下来，我们所理解的金融，是指跨时空的价值交换。

如果你不懂这个，你就完全不懂金融。完全不知道还有大量的资源被你浪费掉了。

3.谁是饿了么第一个对手？

第一个竞争对手叫小叶子当家。

①认知优势

年小叶子当家就覆盖了上海大部分的外卖，它对标是美国的一家公司，翻译过来叫校园美食。

小叶子当家找对标很准，校园美食已经有完整的运营方案了。饿了么学一个食派士，还只学了一点点，没有完整的模仿方案。

非常可悲的是，这就是饿了么的学习能力与认知优势了：

饿了么学习了一个高端品牌，但它的外卖商家产品价格以20元左右居多；

小叶子当家学的是美国的校园美食，但它的外卖商家产品价格有相当一部分竟然在50元左右，客单价20元左右的占比没有形成绝对份额。

两家所学习的对标与实际的行为，完全错位了。

上海物价再高，你主打的第一对象是学生，价格就要符合他们的消费水平，所有的东西都要围绕这个焦点来配套。

假设我是一个大学生，我自己日常吃外卖18元，如果我请女朋友吃外卖，会吃50元的么？50元的利和弊是什么呢？这个价格为什么不请她去饭店吃呢？

你看，用户就进入认知决策的领地了。

这里的一个启示：创业起步的时候，一定要单点突破。产品与服务的对象越窄越好，主打核心人群的核心利益与核心需求，把他们打穿打透，不要怕以后其他非核心人群不会来。

②价格战

同质化竞争，结局必然是价格战。

小叶子当家和饿了么开始捉对厮杀了，第一个上来的手段糟糕了，小叶子当家作为细分市场先行者，出了狠手，大量补贴，送冰红茶，送荷包蛋。

饿了么这帮家伙只有5万左右的资金，怎么跟人家小叶子注册资本万去拼呢？

进入了别人的势力范围，别人拿补贴打你，打价格战了怎么活？

③执行优势

要想从残酷的价格战中生存下来，就必须要选择一个战场，通过高效运营、高效执行进行反击：产品战场、心智战场、金融战场，从哪个下手？

A.产品战场

只有同质化才会打价格战，送餐体验上饿了么并不占优势。

在产品端能不能跟小叶子当家PK一把？

那个时候技术上比较落后，大部分的订餐是靠打电话、短信联系，电话经常占线，记错内容。这是痛点刚需。饿了么在PC端做了一套商家系统，小叶子当家也做了，但是饿了么的产品更人性化。

B.金融战场

前面我们专门强调了，不要认为只有互联网的企业或者从业人员才具有互联网思维，那也是错的，互联网也是金融。

因为，互联网最善于做跨时空的价值交换，一边免费把流量拉过来，免费必然亏损，但是不怕，另一边可以把流量变现，就能赚钱。

流量导入、关系沉淀、价值变现，已然是互联网的标准作业流程了。

这里有很多细节，饿了么明显比小叶子当家懂互联网思维，更懂金融。

除了产品本身，饿了么还能创造哪些本来并不存在的价值？这些价值与谁可以交易、互换，甚至可以直接变现？

第一，缩短交易流程，提升商家效率。

小叶子当家流程：有订单了，需要确认、接收，再按一个打印。

饿了么流程：有订单了，一键打印。

不要小看这种微不足道的微小进步。

一是这种进步是以客户为中心的，以效率提升为驱动的，说着容易做起来就难了。有不少企业把客户思维放在口头上，无法在产品上直接落地；

二是因为无论2C，还是2B，在互联网上，每多经过一个页面，流失率比想象的多得多，经过5个页面，几乎就没有客户转化率了。

第二，提供数据分析给重点商家。

张旭豪这个大学生团队学习能力真得很强，他们做了一些辅助性工作，把几十个重点商家上个月的经营情况做了分析（在什么时间点订的餐比较多，什么菜是热门菜？）给到商家，帮助他们改善经营，提升效率。

他们拿数据分析做了交换：

本来饿了么提成是8%，现在我希望你根据上个月的量预付下个月的8%。我给你免费做这个分析，不多收一分钱，那个8%也是多退少补的。万一卖得少就退给你，卖得多后面再补给我。

饿了么又凭空多融了一笔运营费用，而且提前一个月拿到了。这就是金融。

第三，开发人性决策，学习跨界对标。

还有一个很牛的，研究另外一个跨界对标——在网上卖软件的SaaS。

注：SaaS：软件即服务（英文：SoftwareasaService），21世纪初期兴起的一种新的软件应用模式。

根据国外卖SaaS的经验，发现一个特点：

收取8%费用的时候，客户会进入认知决策，心里会关联、比较：

平台帮我卖的量不够的时候，我付你8%对我没有意义，你帮我赚了92%意义不大，但是量很多的时候觉得又心疼，这怎么办？

SaaS的解决办法是收取年费，饿了么也学习了这一点，按销量收取元的年费。这是不是又凭空多融了一笔运营费用，而且提前一年拿到了。这也是金融。

C.心智战场

用户一旦形成了“认知”，就要想办法往“人性”层面去推动。收取年费这种价格体系一旦商家接受之后，就会在商家心智里发酵，形成连锁反应。

第一，商家会从认知决策中，计算出来省钱了；

第二，这笔钱已经花完了，如果再找其他的渠道，再给别人8%就不划算了。

为了节省成本，他们甚至把其他的渠道客户也往这个渠道拉。

第三，捡便宜是人的天性。一次性付完元以后，商家的客户量交易量在增长，却不必再付额外费用，商家觉得自己捡便宜了。

这里注意很重要的一点，千万不要随便降价促销。因为降价促销会对品牌造成巨大伤害，使客户产生“每年在正常时间买货，不如等到在降价时间点买货”的期待。这样客户对你的品牌认知会越来越差。

对于客户来说，便宜不重要，捡便宜比便宜本身更重要。你要给客户一种在某种情况之下可以捡便宜的机会，可以名正言顺的推销和降价，于是客户量就自然增长了。

饿了么在心智战场做了很多事情，比如他们在年的7月17号就注册了一个很容易记的域名，

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lkzp/118.html